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Warum es für Frauen so schwer ist, in der Führungsetage Fuß zu fassen

Die erste Präsidentschaftswahl in den USA mit einer weiblichen Kandidatin einer großen Partei liegt hinter uns, und ihr männlicher Konkurrent steht kurz vor der Vereidigung, ein guter Zeitpunkt, um die Fortschritte zu untersuchen, die Frauen bei der Gleichstellung der Geschlechter gemacht haben.

Zunächst die gute Nachricht: Clinton hat zwar die Wahl verloren, aber sie hat trotzdem die Volksabstimmung gewonnen – und zwar mit fast drei Millionen Stimmen. Etwa 66 Millionen Amerikaner bestätigten, dass eine Frau geeignet ist, eine der mächtigsten Nationen der Welt zu führen.

Darüber hinaus sind 51 Prozent der Management-, Fach- und anderen hoch bezahlten Berufe in den USA mit Frauen besetzt, und Untersuchungen zeigen, dass sie bei der Arbeit etwas besser abschneiden als Männer. Einige Analysten argumentieren, dass das Lohngefälle zwischen Männern und Frauen verschwindet, wenn man die Karriereentscheidungen von Frauen berücksichtigt, z. B. die Inanspruchnahme von Freizeit oder die Entscheidung für flexible Arbeitszeiten.

Bedeutet dies, dass die gläserne Decke durchbrochen wurde?

Nun, nicht so schnell. Nun die schlechte Nachricht.

Weniger als 5 Prozent der Vorstandsvorsitzenden der Fortune 500 sind Frauen, und Donald Trump hat nur drei Frauen für sein 15-köpfiges Kabinett nominiert. Hinzu kommt, dass Frauen, die nach Macht streben, von vielen immer noch mit Skepsis – oder noch schlimmer – betrachtet werden.

Clintons Geschlecht wurde zum Beispiel als Hindernis für ihre Kandidatur angesehen. In einem Interview mit PBS Newshour während des Wahlkampfes sagte ein 20-jähriger Angestellter: „Bei einem Mann sucht man nach Führung und Anleitung. Bei einer Frau sucht man Begleitung und Fürsorge. Eine mütterliche Rolle.“

Es gibt eindeutig noch mehr zu tun, wie die Tatsache beweist, dass Hunderttausende von Amerikanern am Women’s March on Washington teilnehmen wollen, um für die Gleichbehandlung von Frauen einzutreten.

Unsere eigenen jüngsten Untersuchungen zeigen, wie kompliziert die Wahrnehmung von Männern und Frauen sein kann. Anhand der Daten von fast 50.000 Managern haben wir die Frage gestellt, ob Unternehmen Frauen bestrafen, die nicht den Erwartungen entsprechen, dass sie fürsorglich, freundlich und gemeinschaftlich sind. Die Ergebnisse zeigen unter anderem, wie hartnäckige Geschlechterstereotypen die Karrieren von Frauen weiterhin behindern.

Entgleisungsrisiko

In unserer Studie mit dem Titel „Dropped on the Way to the Top: Gender and Managerial Derailment„, die in der Zeitschrift Personnel Psychology veröffentlicht wurde, wollten wir herausfinden, wie sich geschlechtsspezifische Vorurteile auf die Beurteilung von Führungskräften auswirken.

Um dies besser zu verstehen, haben wir die Bewertungen der Vorgesetzten der Manager zu ihrer Arbeitsleistung eingeholt. Wir haben aber auch eine andere Art der Bewertung untersucht: die Einschätzung, wie wahrscheinlich es ist, dass die Manager in Zukunft „entgleisen“ werden.

In der Geschäftswelt bedeutet Entgleisung, dass jemand in der Organisation an seine Grenzen gestoßen ist, obwohl von ihm mehr erwartet wurde. Stellen Sie sich jemanden vor, der auf der Überholspur in der Führungsetage begonnen hat, aber als mittlerer Manager nicht weiterkommt und „nicht das Zeug dazu hat“, die nächste Beförderung zu erhalten.

Jahrzehntelange Forschung zeigt, dass eine der Hauptursachen für Entgleisungen Probleme in den zwischenmenschlichen Beziehungen sind. Daher haben wir auch die Bewertungen des zwischenmenschlichen Verhaltens der Manager durch ihre Mitarbeiter untersucht, um festzustellen, inwieweit die Beziehungsfähigkeiten die Wahrnehmung der Chefs hinsichtlich des Zukunftspotenzials der Manager beeinflussen.

Unsere Daten zeigten, dass die Leistungsbewertungen von Männern und Frauen gleich waren und dass Frauen als Gruppe in ihrem zwischenmenschlichen Verhalten etwas effektiver waren als Männer. Wenn eine weibliche Führungskraft jedoch nicht so gut mit Menschen umgehen konnte, war die Wahrscheinlichkeit, dass sie als Entgleisungsrisiko eingestuft wurde, um 17 Prozent höher als bei einer männlichen Führungskraft mit dem gleichen Maß an Menschenkenntnis.

Mit anderen Worten: Die Chefs betrachteten ineffektives zwischenmenschliches Verhalten als ein größeres Problem für Frauen als für Männer – groß genug, dass es ihre Aufstiegschancen unverhältnismäßig stark einschränkte.

Jason und Jennifer

Um herauszufinden, ob das Geschlecht wirklich die Ursache für diese Effekte ist, haben wir ein Experiment durchgeführt.

Wir erstellten einen Manager-Feedback-Bericht für einen fiktiven Manager namens Jason, einen im Allgemeinen effektiven Manager auf mittlerer Ebene, der seine Geschäftsziele erreichte, aber auch einige Schwierigkeiten hatte, mit anderen bei der Arbeit zurechtzukommen, und der besser darin werden musste, ein Team aufzubauen. Wir haben diesen Bericht dupliziert, wobei wir alle Angaben bis auf das Geschlecht der Managerin, die jetzt Jennifer heißt, exakt beibehalten haben.

Wir gaben diese Berichte echten Managern, die nach dem Zufallsprinzip entweder Jennifers oder Jasons Bericht lesen und bewerten sollten. Unsere Ergebnisse bestätigten die ursprünglichen Resultate: Jennifer und Jason wurden in Bezug auf ihre Arbeitsleistung gleich bewertet, aber Jennifer wurde als deutlich höheres Risiko für Entgleisungen eingestuft.

Um die Folgen des Entgleisungsrisikos für Manager besser zu verstehen, haben wir ein weiteres Experiment durchgeführt. Wir haben die Manager gefragt, was sie tun würden, wenn Jennifer oder Jason ihre Untergebenen wären. Die Ergebnisse zeigen, dass kritische Ressourcen zurückgezogen werden, wenn ein Chef glaubt, dass ein Manager entgleisen könnte.

Die Wahrscheinlichkeit, dass Chefs Manager, die zu entgleisen drohen, coachen oder unterstützen, ist geringer. Noch schlimmer war jedoch, dass sie weniger bereit waren, Sponsoring zu leisten – ihren Einfluss geltend zu machen, um den Manager voranzubringen. Dies ist besonders schädlich für Frauen, da sie in den Führungsetagen nach wie vor unterrepräsentiert sind, was einen starken Sponsor auf ihrem Weg nach oben noch wichtiger macht.

Dies trifft Frauen in doppelter Hinsicht: Sie werden eher als Männer als Entgleisungsrisiko wahrgenommen, und sie sind von den Folgen dieser Wahrnehmung stärker betroffen als Männer.

Geschlechterstereotypen

Warum ist mangelnde Menschenkenntnis für weibliche Führungskräfte so ein Killer?

Das liegt daran, dass die Erwartungen an ein effektives zwischenmenschliches Verhalten für Männer und Frauen unterschiedlich sind und auf den Stereotypen in unserer Gesellschaft darüber beruhen, wie sich Frauen verhalten sollten. Frauen haben seit jeher pflegende und betreuende Aufgaben übernommen, einschließlich der Arbeit in Dienstleistungsberufen und der Kindererziehung. Diese Arbeitsteilung führt zu dem Klischee, dass Frauen freundlicher und fürsorglicher sind als Männer. Besonders problematisch werden sie, wenn sie sich zu Vorschriften über das Verhalten von Frauen entwickeln.

Häufig werden Arbeitskonflikte zwischen Männern als normal angesehen. Wenn eine weibliche Führungskraft Konflikte hat, machen sich dieselben Leute vielleicht Sorgen, dass sie mit anderen nicht zurechtkommt. Und wenn sich Vorgesetzte auf ihr „Bauchgefühl“ verlassen, um zu beurteilen, ob ein Mitarbeiter in Zukunft mehr leisten kann oder nicht, sind sie anfällig für diese Vorurteile.

Ein Schritt vorwärts, zwei Schritte zurück: In der letzten Amtszeit von Präsident Obama waren acht von 23 Kabinettsmitgliedern oder Kabinettsmitgliedern Frauen. Das sind zwar mehr als Trump nominiert hat, aber immer noch weit weniger als der Anteil der Frauen an der Bevölkerung.

Wie wir unsere Vorurteile bekämpfen

Der Grund, warum Stereotypen so heimtückisch und schwer zu bekämpfen sind, liegt darin, dass sie unbewusst wirken. Die Chancen stehen gut, dass nur wenige, wenn überhaupt, der Chefs in unseren Studien offen sexistisch waren – in der Tat wären die meisten wahrscheinlich schockiert und bestürzt, wenn sie erfahren würden, dass ihre Entscheidungen voreingenommen waren.

Selbst Entscheidungsträger, die sich für eine faire Behandlung von Frauen einsetzen, können ihr Gehirn nicht davon abhalten, eine rote Fahne zu hissen, wenn sie sehen, dass eine Frau ein Verhalten an den Tag legt, das gegen die gesellschaftliche Vorstellung verstößt, dass Frauen nett und fürsorglich sein sollten.

Was kann also getan werden, um Vorurteile und Diskriminierung von Frauen zu unterbinden?

Die Forschung zeigt, dass einer der wichtigsten Schritte, die Menschen unternehmen können, darin besteht, sich bewusst zu machen, wie implizite Vorurteile ihr Denken beeinflussen können. Die Kollegen können miteinander reden, sich gegenseitig coachen und in ein Gespräch verwickeln. Wenn Unternehmensleiter beobachten, dass Führungskräfte mit hohem Potenzial Schwierigkeiten haben, können sie ihnen helfen, anstatt sie „fallen zu lassen“ – etwas, das Führungskräften unabhängig von ihrem Geschlecht zugute kommen wird.

Der Kampf, Frauen in Führungspositionen zu bringen, muss so lange weitergehen, bis starke Frauen so alltäglich sind, dass sich die Stereotypen zu ändern beginnen. Aber solange Männer und Frauen unterschiedliche soziale Rollen ausfüllen – zu Hause und am Arbeitsplatz – werden wir vielleicht nie in der Lage sein, Geschlechterstereotypen vollständig aus unseren Köpfen zu verbannen.

Vielleicht ist es ein Silberstreif am Horizont, dass die Amerikaner jetzt offen über geschlechtsspezifische Vorurteile sprechen, die während der letzten Präsidentschaftswahlen aufgekommen sind. Die Autorin Kate Harding schrieb: „Mein Land hasst Frauen, was schon schlimm genug ist, und es tut so, als ob es das nicht täte, was noch schlimmer ist.

Unsere Forschungen gehen nicht so weit, aber sie legen nahe, dass wir an Männer und Frauen unterschiedliche Verhaltensstandards anlegen. Um Fortschritte zu erzielen, müssen wir die Verbreitung und die heimtückische Natur von Geschlechterstereotypen anerkennen und uns eingestehen, dass sie unsere Einstellungen und unser Verhalten beeinflussen, selbst wenn wir das nicht wollen.Die Konversation

Joyce E. Bono, Ordentliche Professorin,
Universität von Florida
und Elisabeth Gilbert, Ph.D. Studentin in Management,
Universität von Florida

Dieser Artikel wird von The Conversation unter einer Creative-Commons-Lizenz neu veröffentlicht. Lesen Sie den Originalartikel.

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