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Der folgende Mentoring-Ansatz kann dazu beitragen, die Kluft zwischen den Geschlechtern in Führungspositionen zu schließen

Es ist bekannt, dass Mentoring eine entscheidende Komponente für die Arbeitszufriedenheit und die berufliche Entwicklung ist. Es ist auch weithin anerkannt, dass der berufliche Aufstieg in der Medizin, in der Forschung und im Gesundheitswesen im Allgemeinen nach wie vor von Männern dominiert wird.

Herkömmliche akademische Mentoring-Programme beruhen auf einer unidirektionalen Mentor-Mentee-Beziehung: ein älterer Akademiker betreut einen jüngeren (weiblichen) Akademiker. Es hat sich gezeigt, dass dieses Modell den persönlichen Erfolg der Mentees, ihr berufliches Fortkommen und ihre Zufriedenheit mit dem Arbeitsumfeld verbessert.

Dies sind zwar wichtige Errungenschaften, aber Simone Dennis und Alison Behie argumentieren, dass „durch die Nachahmung der Maßnahmen der Mentoren junge Frauen lediglich darin geschult werden, sich in einem System zurechtzufinden, das Männer bevorzugt“. Traditionelle Mentoring-Programme lehren Frauen, wie sie in einem System arbeiten können, das sie benachteiligt, anstatt es zu verändern. Dadurch werden die patriarchalischen Strukturen aufrechterhalten.

Wir haben ein Mentoring-Programm für Wissenschaftlerinnen eingerichtet, das sich auf die Diversifizierung und Veränderung des Bildungssektors konzentriert. Dieses Programm hilft ihnen, systemische Werte und Kultur in Frage zu stellen.

Was ist das Besondere an diesem Modell?

Das Catalyse-Mentorenprogramm in regionalen und ländlichen Gebieten Australiens basiert auf einem dualen Mentorenmodell. Das bedeutet, dass jeder weiblichen Mentee ein akademischer Mentor und ein Mentor aus der Wirtschaft zugeteilt wird.

Unsere Untersuchungen ergaben, dass die akademischen Mentoren von Catalyse fachliche Ratschläge für die Hochschul- und Forschungslaufbahn erteilten. Sie berieten über explizites und implizites akademisches Wachstum, wie z. B. den formalen Aufstieg an der Universität, die Arten von Zeitschriften, in denen man veröffentlichen sollte, und wie man seine spezifische Arbeit hervorheben kann.

Die Unternehmensmentoren hingegen gaben Ratschläge zu Strategie, Führung und zwischenmenschlichen Fähigkeiten. Zu den Ratschlägen gehörten „wie man einen Konsens innerhalb eines Teams und mit externen Interessengruppen herstellt“, „wie man schwierige Gespräche führt“ und „wie man seine persönliche Marke aufbaut und zum Ausdruck bringt“.

Tabelle mit den Themen, die mit den akademischen und unternehmerischen Mentoren des Catalyse-Programms besprochen wurden
Tabelle: Die Konversation. Daten: Förderung von Frauen im Gesundheitswesen in regionalen und ländlichen Gebieten Australiens – ein neues Modell der Doppelmentorenschaft, Autor angegeben

Die Catalyse-Mentees berichteten über positives „Unbehagen“, weil sie aus ihrer „Komfortzone“ herausgedrängt wurden. Dies ermöglichte ihnen, über Führung und Einfluss außerhalb ihrer akademischen Einrichtung nachzudenken. Die Mentees legten die Tagesordnung fest und erkundeten zum ersten Mal Aktivitäten wie die Entwicklung von Business Cases, die Einrichtung von Peer-to-Peer-Networking-Gruppen und die Bewerbung um Preise und Anerkennungen.

Der Gruppenansatz hat zusätzliche Vorteile

Gruppen-Mentoring ist eine Möglichkeit, Frauen nicht nur zu unterstützen, sondern auch ihre Fähigkeit zu verbessern, mit einer patriarchalischen Kultur umzugehen. Das Zusammenbringen von Frauen mit einem erfahrenen (pensionierten) Forscher hat im Vergleich zum traditionellen unidirektionalen Mentoring mehrere zusätzliche Vorteile gebracht.

In dem Maße, in dem die Gruppenmitglieder ihre Geschichten und Sorgen miteinander teilen, wächst das Gefühl der Ungerechtigkeit und der gegenseitigen Fürsorge. Die Frauen bieten sich auch gegenseitig eine Reihe von Lösungen und Unterstützung an. Dieser Prozess stärkt die Bindungen innerhalb der Kohorte.

Solche Lösungen sind weitaus wahrscheinlicher als die, die ein einzelner älterer Mentor vorschlagen könnte. Das liegt daran, dass sie aus einem zeitgenössischen Kontext und einer breiteren Palette von Erfahrungen stammen.

Diagramm mit den Ergebnissen des Catalyse-Mentorenprogramms
Tabelle: Die Konversation. Daten: Förderung von Frauen im Gesundheitswesen in regionalen und ländlichen Gebieten Australiens – ein neues Modell der Doppelmentorenschaft, Autor angegeben

Darüber hinaus haben alle von uns betreuten Gruppen sorgfältig entwickelte Strategien diskutiert, um den Status quo zu verändern. Dies wäre bei einem Einzel-Mentoring nicht der Fall gewesen. Beispiele für diese Strategien sind:

  • Daten über die Mittelbeschaffung innerhalb der Organisation anzufordern – und diese Daten auf das Geschlecht und den Forschungsbereich zu beziehen
  • Forderung nach administrativer Unterstützung für Frauen, die zusätzliche Führungs- oder andere Aufgaben übernehmen sollen – was den Anschein erweckt, als würden die Organisationen mehr Frauen unterstützen, ihnen aber nicht die Möglichkeit gibt, diese Aufgaben zu bewältigen, ohne ihre Forschungszeit erheblich zu beeinträchtigen
  • kollektive Vorschläge zu unterbreiten, die von der Organisation zu berücksichtigen sind
  • darauf drängen, dass die Frauen bei den Anträgen auf Finanzhilfen als Hauptforscherinnen und Erst- oder Leitautorinnen auftreten, dass sie für nationale Ausschüsse in Betracht gezogen werden und dass sie auf wichtigen Konferenzen Hauptvorträge halten.

Eine von uns (Fiona Stanley) hat Erfahrung in der Gruppenbetreuung von Wissenschaftlern der First Nations in der Gesundheitsforschung. Der Vorteil des Erfahrungsaustauschs innerhalb dieser Kohorten besteht darin, dass die Wissenschaftler in der Lage sind, viel solidere kollektive Lösungen zu erarbeiten, als dies in einer Einzelsitzung mit einem älteren, nicht indigenen Forscher möglich wäre.

In diesen Sitzungen wurde deutlich, dass Rassismus im akademischen Gesundheitssektor weit verbreitet ist. Die Stärkung der Gruppe der Mentees hat jedoch zu umfangreichen Aktivitäten zur Bekämpfung von Rassismus in ihren Organisationen geführt. Dazu gehören: Mentees, die anbieten, wichtige Präsentationen vor den Führungsteams zu halten, wobei oft externe Redner mit mehr Einfluss hinzugezogen werden; das Vorschlagen und Durchführen von NAIDOC-Aktivitäten; und die Überprüfung von Versöhnungsaktionsplänen, um sie zu verwirklichen und nicht nur als Alibi oder zum Ankreuzen von Kästchen zu verwenden.

3 Schlüsselelemente, um Veränderungen herbeizuführen

Ein starkes Mentoring-Modell sollte drei Schlüsselelemente berücksichtigen, um die Führungslücke zu schließen:

  • Die Mentees bestimmen die Agenda und sind in der Lage, Veränderungen innerhalb der Organisation zu initiieren.
  • Diversifizierung der Mentoren, Einbeziehung von Mentoren aus dem Unternehmens-/Businessbereich und Gruppen-Mentoring zur Stärkung der Netzwerke
  • Veranstaltungen zur Vernetzung von Mentoren während des gesamten Programms, die zu einer gegenseitigen Befruchtung von Netzen und (Finanzierungs-)Möglichkeiten führen.

Mentoring-Programme wie diese bieten einen umfassenderen Ansatz, um die Führungslücke zu schließen. Diese Programme bieten den Teilnehmern sowohl fachliche Beratung als auch externe Anleitung zu persönlichen Eigenschaften und strategischem Denken, die für eine Führungsposition erforderlich sind.

Wie Mary Wollstonecraft schrieb, als sie die ersten Schritte zur Beseitigung des Patriarchats zum Wohle der gesamten Menschheit darlegte: „Ich möchte nicht, dass sie [women] Macht über Männer haben, sondern über sich selbst.“Die Konversation

Teresa Wozniak, Senior Research Fellow und Mitbegründerin des Catalyse Mentorship Program,
Menzies-Schule für Gesundheitsforschung
und Fiona Stanley, perinatale und pädiatrische Epidemiologin; distinguished professorial fellow,
Telethon Kids Institut

Dieser Artikel wird von The Conversation unter einer Creative-Commons-Lizenz neu veröffentlicht. Lesen Sie den Originalartikel.

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Senior Research Fellow and co-founder Catalyse Mentorship Program, Menzies School of Health Research

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Als David Nish 2010 vom CFO zum CEO von Standard Life befördert wurde, kannte er das Ausmaß der Herausforderung, vor der sein Unternehmen stand. Der 185 Jahre alte Riese hatte gerade einen umfassenden Wandel von einem Versicherer zu einer langfristigen Spar- und Investmentgesellschaft eingeleitet.
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