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Auch CEOs brauchen Mentoren

Als David Nish 2010 vom CFO zum CEO von Standard Life befördert wurde, kannte er das Ausmaß der Herausforderung, vor der sein Unternehmen stand. Der 185 Jahre alte Riese hatte gerade einen umfassenden Wandel von einem Versicherer zu einer langfristigen Spar- und Investmentgesellschaft eingeleitet. Nish wusste auch, dass er als die Person, die den Wandel leitet, mit Entscheidungen und Managementsituationen konfrontiert werden würde, die er in der Vergangenheit nicht kannte. In der Gewissheit, dass er von der Sichtweise eines Menschen profitieren könnte, der bereits ähnliche Wege beschritten hatte, wandte sich Nish an einen etwas ungewöhnlichen Berater: Niall FitzGerald, ein ehemaliger Vorsitzender von Unilever.

Die Mentoring-Beziehung, die sie daraufhin aufbauten, ist beispielhaft für die Beziehungen, die wir im Rahmen unserer zweijährigen Forschungsarbeit untersucht haben - eine Untersuchung, die sich mit der Frage befasst, wie neue CEOs in großen Unternehmen Zugang zu erfahrenem Rat und Feedback erhalten. Wir fanden Dutzende von Führungskräften, die ihr Lernen beschleunigten, indem sie die Dienste von hochkarätigen, erfahrenen Führungskräften von außerhalb ihres Unternehmens in Anspruch nahmen. Um mehr über dieses wachsende, aber noch nicht dokumentierte Phänomen zu erfahren, haben wir 15 Mentoren von Vorstandsvorsitzenden und 25 Protegés - CEOs, designierte CEOs und CFOs - befragt. (Chairman Mentors International erleichterte den Zugang zu vielen der Studienteilnehmer).

Auf der Grundlage dessen, was wir gehört haben, sind wir davon überzeugt, dass mehr CEOs mit Mentoren in Kontakt treten sollten, anstatt davon auszugehen, dass sie ihre Last allein schultern müssen. Wir haben aber auch Aspekte solcher Vereinbarungen entdeckt, die sie schwieriger machen als das Mentoring auf niedrigeren Organisationsebenen. Auf der Ebene des Geschäftsführers müssen besondere Überlegungen angestellt werden, um eine Übereinstimmung zwischen Mentor und Mentee herzustellen, die Sitzungen so zu strukturieren, dass sie den beabsichtigten Nutzen bringen, und den Prozess so zu priorisieren, dass er nicht durch andere Anforderungen verdrängt wird. Wir hoffen, dass wir durch den Austausch unserer Erkenntnisse über diese Fragen den Weg für eine stärkere Nutzung dieses hocheffizienten Lernmodells ebnen können.

Einsames Lernen an der Spitze

In den unteren Rängen ist das Mentoring in modernen Unternehmen sehr populär geworden; viele von ihnen haben formelle Vereinbarungen getroffen, bei denen "alte Hasen" Neulingen helfen, sich einzuarbeiten. Auf diese Weise erleichtern sie die Akkulturation, die Leistung und das berufliche Fortkommen von Berufsanfängern, High Potentials und Minderheiten, die nicht genügend offensichtliche Vorbilder haben. Diese Bemühungen ähneln der jahrhundertealten Praxis der Lehrlingsausbildung: Beobachtung des Meisters, Ausführung unter Aufsicht und Rückmeldung, allmähliche Aneignung stillschweigenden Wissens und schließlich Erlangung der Meisterschaft. Die Investitionen zahlen sich in der Regel gut aus. Untersuchungen an jungen und mittleren Fachkräften zeigen, dass solche Programme es ihnen ermöglichen, schneller voranzukommen, höhere Gehälter zu erzielen und mehr Zufriedenheit mit ihrer Arbeit und ihrem Leben zu erreichen als Menschen ohne Mentoren. Die Vorteile für Arbeitgeber sind nicht nur eine höhere Leistung, sondern auch ein größerer Erfolg bei der Gewinnung, Entwicklung und Bindung von Talenten.

Die meisten CEOs großer Unternehmen haben im Laufe ihrer Karriere von Mentoring und anderen Entwicklungsmaßnahmen wie Stretch-Job-Zuweisungen und Führungsprogrammen profitiert. Doch mit ihrer Ankunft an der Spitze werden die verfügbaren und geeigneten Optionen plötzlich eingeschränkt. Gavin Patterson, der 2013 zum Vorstandsvorsitzenden des Telekommunikationsriesen BT Group befördert wurde, sagte uns, dass sein Unternehmen "mich gerne zu einem Top-Management-Programm nach Harvard geschickt hätte", aber er konnte es sich nicht leisten, so lange abwesend zu sein. "Wenn man zu den zehn besten Leuten in der Branche gehört", bemerkte er, "ist die Wahrscheinlichkeit, drei Monate lang weg zu sein, praktisch gleich null.

Dennoch müssen CEOs zum Wohle ihrer Unternehmen immer wieder neue Maßstäbe setzen - und ihr Denken sinnvoll hinterfragen lassen. Sie müssen routinemäßig Entscheidungen über Angelegenheiten treffen, mit denen sie sich noch nie zuvor befasst haben. Wann mussten sie jemals eine Übernahme anführen - oder eine solche abwehren? Als Gesicht des Unternehmens in der Öffentlichkeit eine Krise bewältigen? Mit einem Gremium mächtiger Direktoren mit abweichenden Meinungen umgehen? Diese Anforderungen erfordern neue Talente. Um es mit den Worten eines bekannten Coaches für Führungskräfte zu sagen: "Was dich hierher gebracht hat, bringt dich nicht ans Ziel".

In solchen Situationen, in denen viel auf dem Spiel steht, brauchen CEOs eine kluge Betreuung. Das ist nicht dasselbe wie Coaching. Obwohl Executive Coaches oft hervorragend in der Lage sind, Feedback zu geben und Lücken in bestimmten Managementfähigkeiten zu schließen, haben nur wenige selbst in entsprechenden Funktionen gearbeitet. Mentoren hingegen sind Vorbilder, die "alles schon erlebt" haben. Sie können zeitnahe, kontextspezifische Ratschläge geben, die auf Erfahrung, Weisheit und Netzwerken beruhen, die für die zu lösenden Probleme von großer Bedeutung sind. Und im Gegensatz zu unternehmensgeführten Mentoring-Programmen wird das CEO-Mentoring vom Mentee selbst bestimmt, was ein Maß an Individualität widerspiegelt, das nur selten für Mitarbeiter in den oberen Rängen angeboten wird.

Wenn CEOs diese Art von Unterstützung erhalten, werden gute Ergebnisse erzielt. Wir haben 45 CEOs befragt, die formelle Mentoring-Vereinbarungen haben, und 71 % gaben an, dass sie sicher sind, dass sich die Unternehmensleistung dadurch verbessert hat. Große Mehrheiten gaben an, dass sie bessere Entscheidungen treffen (69 %) und die Erwartungen der Stakeholder besser erfüllen können (76 %). Vor allem gaben diese CEOs an, dass Mentoren ihnen geholfen haben, kostspielige Fehler zu vermeiden und ihre Aufgaben schneller zu bewältigen (84 %). Patterson sprach für viele, als er Mentoring als "eine praktischere Art der Entwicklung" bezeichnete.

Das Spiel machen

Warum ist die Praxis des Mentorings angesichts der eindeutigen Vorteile für die Entwicklung von CEOs nicht bereits allgegenwärtig? Das größte Hindernis ist die Schwierigkeit und manchmal auch die Unbeholfenheit, eine Verbindung zwischen Mentor und Mentee herzustellen - vorausgesetzt, der CEO hat nicht bereits das Glück (oder den Verstand), informellen Zugang zu einem geschätzten Berater zu bekommen.

Manchmal ist es der Chef des CEO, der Vorstandsvorsitzende, der den Stein ins Rollen bringt. Im Jahr 2009 war Paul Geddes Leiter der Versicherungssparte der RBS-Gruppe und ein potenzieller Nachfolger des CEO. Doch als die europäischen Aufsichtsbehörden die RBS aufforderten, das Versicherungsgeschäft abzuspalten, blieb ihm nur wenig Zeit, um einen Börsengang vorzubereiten. Er erinnert sich: "Ich musste viel beweisen und sehr schnell sehr viel lernen." Geddes wurde von einem Vorstandsvorsitzenden, der selbst an einem Mentoring-Prozess teilgenommen hatte, auf die Idee eines Mentors aufmerksam gemacht.

Es zeichnet sich jedoch eine interessante Alternative zu den Kollegen als Vermittler ab: hochrangige externe Berater, die eine Vermittlerrolle spielen. Diese professionellen "Matchmaker" nutzen ihre Netzwerke und ihre Einblicke in die Persönlichkeit, die sie oft bei der Rekrutierung von Führungskräften gewonnen haben, um Treffen zwischen zuvor unbekannten Geschäftsführern zu arrangieren. In der Regel folgt auf ein erstes Treffen eine Reihe von Gesprächen, die es beiden Parteien ermöglichen, das Potenzial für gute Ergebnisse in der Beziehung zu bewerten. (Dies steht im Gegensatz zu dem, was oft auf niedrigeren Organisationsebenen geschieht, wo Mentoren einfach Mentees zugewiesen werden).

Die Mentoren in unserer Studie waren alle selbst ehemalige CEOs und standen nicht mit den Unternehmen ihrer Mentees in Verbindung. Mit diesem Profil werden drei Bedürfnisse befriedigt: das Bedürfnis nach einschlägiger Erfahrung, das Bedürfnis nach einer umfassenden Perspektive und die Bedeutung von umfassendem Vertrauen.

"Einschlägige Erfahrung" bedeutet in der Regel, dass der Mentor auf dem heißen Stuhl als CEO eines großen, komplexen Unternehmens gesessen hat und sichtbar erfolgreich war. Geddes sprach von der Notwendigkeit von Mentoren, die ihren Mentees "10 bis 15 Jahre voraus" seien. Viele der Teilnehmer unserer Studie befanden sich bereits im Ruhestand und waren in mehreren Gremien tätig.

Auch eine breite Perspektive kommt in der Regel von außen. Sie brauchen Mentoren, die nicht nur anders denken, sondern auch wissen, wie das Unternehmen auf dem Markt wahrgenommen wird. Nehmen wir das Beispiel von Nokia, dem einstigen Marktführer im Bereich Mobiltelefone, der sich in einer steilen Talfahrt befand, als Apple und Samsung immer mehr Marktanteile für sich beanspruchten. Im Jahr 2010 wurde Stephen Elop, ein ehemaliger Microsoft-Manager, eingestellt, um das Unternehmen umzukrempeln. Auf Anregung seines Vorsitzenden begann er, sich mit Peter Sutherland, einem ehemaligen Vorstandsvorsitzenden von BP und Vorsitzenden von Goldman Sachs International, zu treffen. Sutherlands Hilfe erfolgte auf rein persönlicher Basis, und für den Kanadier Elop war er in vielerlei Hinsicht von unschätzbarem Wert, unter anderem als Ratgeber für die ungewohnte Dynamik der europäischen Unternehmensführung. Außerdem konnte Sutherland objektiv beurteilen, ob Elops neue Strategie eine positive Dynamik entwickelt. (Im September 2013 kündigte Nokia den Verkauf seiner wichtigsten Vermögenswerte an Microsoft mit einem erheblichen Aufschlag für die Aktionäre an).

Und schließlich treibt die absolute Notwendigkeit von Vertrauen in einer Mentoring-Beziehung CEOs dazu, sich von erfahrenen Außenstehenden beraten zu lassen. Peter Lynas, der Finanzchef von BAE Systems, sagte uns: "Nur ein bestimmtes Maß an Problemen kann mit einem internen Mentor besprochen werden." Für manche Chefs ist es einfach zu riskant, Wissens- und Erfahrungslücken gegenüber einem Vorstandsvorsitzenden oder einem Mitglied des Verwaltungsrats offenzulegen. Martine Verluyten lernte von Mentoren, als sie Finanzdirektorin der Umicore SA war, und stellte fest, dass es "am effektivsten war, wenn ich versuchte, meine Stärken und Schwächen aufzuzeigen, anstatt zu versuchen, eine Fassade aufzubauen".

Roger Carr (derzeit Vorstandsvorsitzender von BAE Systems und einer der beiden Mentoren von Paul Geddes) betonte, wie wichtig es sei, "mit jemandem vertraulich zu sprechen, der kein Interessenvertreter oder Zahlmeister ist".

Damit es funktioniert

In den stärksten von uns untersuchten CEO-Mentoring-Beziehungen sorgen klare Regeln dafür, dass sich beide Parteien zu absoluter Vertraulichkeit verpflichten (selbst wenn der Chef des CEO den Mentor kontaktiert, um zu fragen, wie es seinem Schützling geht). Dies ermutigt die Mentees, sich zu offenbaren, ohne Konsequenzen befürchten zu müssen. Darüber hinaus sind die Interaktionen darauf ausgerichtet, das zu erreichen, was beide als Ziel sehen: dem CEO zu helfen, die Lernkurve schneller zu durchlaufen und seine Aufgaben effektiver zu erfüllen.

Mit diesen Regeln des Engagements ist die Erwartung verbunden, dass beide Parteien Prioritäten setzen und sich auf Treffen vorbereiten, die vom Mentee festgelegt und organisiert werden. Es ist nie einfach, Zeit im Kalender eines CEOs zu finden. Aber um die hier beschriebene Art von Mentoring zu betreiben und dabei zu bleiben, muss die Führungskraft es zu einem Teil ihres Arbeitsablaufs machen. Die Sitzungen sollten eine formelle Tagesordnung haben, die sich an den aktuellen Problemen des Geschäftsführers orientiert und so rechtzeitig bekannt gegeben wird, dass die Mentoren über ihre Erfahrungen nachdenken können. Geddes beschrieb einen Ansatz, der "strukturiert, von mir gesteuert, unabhängig vom Thema" war und "sich wie ein lebendiger Geschäftsprozess anfühlte".

Regelmäßige Sitzungen - ziemlich lang, aber relativ selten - sind ein Muss. Das Festlegen von Terminen im Kalender ermöglicht es dem CEO, heikle Themen, die ihn sonst nur ablenken würden, beiseite zu legen, da er weiß, dass sie zu gegebener Zeit sorgfältig behandelt werden. Robert Swannell, der Vorsitzende von Marks & Spencer, beschreibt, warum er sich für diese Art von Mentoring für einen neuen CEO entschieden hat: "Wir wollten ein formelles Programm, bei dem die Leute wissen, dass wir dafür Geld ausgeben, dass es ernst genommen wird und dass es eine gewisse Strenge hat.

Trotz dieser disziplinierten Struktur ist die von beiden Seiten bevorzugte Form des Wissensaustauschs das Geschichtenerzählen. Die meisten Mentoren erzählten uns, dass sie konkrete und relevante Beispiele aus ihrer eigenen Karriere schilderten - darunter nicht nur Triumphe, sondern auch Fehlentscheidungen, die zu schlechter Presse, geschädigtem Ruf, Entlassungen von Mitarbeitern oder Aktienkursrückgängen führten.

"Der rote Faden sind echte Ratschläge, die auf echten Erfahrungen beruhen", schloss Carr und dachte dabei an das Mentoring, das er einer Reihe von Führungskräften gewährt hatte. "Die Glaubwürdigkeit dessen, was ich sage, beruht auf der Sichtbarkeit dessen, was ich über einen langen Zeitraum hinweg getan habe."

Zahlreiche Untersuchungen belegen, dass Geschichten das Lernen und die Entwicklung fördern können. Da sie Emotionen und Empathie wecken, bleiben sie viel besser im Gedächtnis als andere Formen des Informations- und Ideenaustauschs. Indem sie eine chronologische Abfolge von Ereignissen, Entscheidungen und Konsequenzen präsentieren, legen sie Lehren nahe, ohne sie aggressiv zu behaupten. Sie handeln immer von jemand anderem als dem Zuhörer, so dass sie einen psychologisch sicheren Raum schaffen, in dem man darüber nachdenken kann: "Was würde ich tun?" So wird aus einer Sitzung, die sich vielleicht wie ein Verhör oder eine Vorlesung angefühlt hat, ein produktiver Dialog. Gavin Patterson drückte es so aus: "Beim Mentoring ging es um die Code-Entwicklung vor Ort, nicht um die Vorbereitung. Die Probleme vor Augen zu haben und sie mit einem erfahrenen Mentor zu teilen, das ist es, was den Wert ausmacht.

Am interessantesten war für uns der psychologische Schub, den die Kriegsgeschichten der Mentoren neuen CEOs zu geben schienen. David Nish erzählte uns: "Das Geschichtenerzählen, das mein Mentor mir gab, übertraf alle Erwartungen. Es geht um den Glauben, dass ich unbegrenzt bin... und ich versuche, meinen Leuten dasselbe zu vermitteln - den Glauben, dass sie alles erreichen können."

Ähnlich äußerte sich Chris Jones, der Vorstandsvorsitzende von Welsh Water, der beschrieb, dass ein Mentor die Angewohnheit hat, mitzuteilen, was anderswo gut funktioniert hat, und dann nachzufragen, inwieweit das vorliegende Problem ähnlich oder unähnlich ist: "Diese Fragen mit jemandem zu besprechen, der in seiner eigenen Vergangenheit ähnliche Herausforderungen erlebt hat, gibt mir sehr viel Selbstvertrauen".

Den besten Hunden neue Tricks beibringen

David Nish hat kaum Zweifel daran, dass die Betreuung durch Niall FitzGerald seine Leistung - und die von Standard Life - deutlich verbessert hat. Ohne die Erfahrung dieser erfahrenen Führungskraft hätte er es schwerer gehabt, eine mutige strategische Neuausrichtung durchzusetzen, die Mauern einer schwerfälligen Hierarchie einzureißen und den Schwerpunkt auf Leistungsmanagement, Talentmanagement, Kosteneffizienz und Investitionen in Wachstum zu legen. Der Aktienkurs von Standard Life ist auf einem Rekordhoch. Innerhalb von drei Jahren zahlte es 1,2 Milliarden Pfund an die Aktionäre zurück und verdoppelte seine Marktkapitalisierung. Das Unternehmen gilt heute als führend in seiner Branche. Andere CEOs in unserer Studie und ihre Organisationen haben ähnliche Erfolge erzielt.

Nicht jeder CEO hat einen so wertvollen Mentor gehabt. Aber zum Wohle ihrer Organisationen sollten dies vielleicht mehr von ihnen tun. Wenn Führungskräfte in der Wirtschaft nicht klug entscheiden und handeln, leiden ihre Unternehmen. Mit dem richtigen Mentoring an der Spitze können alle davon profitieren.

Referenz:
Eine Version dieses Artikels erschien in Harvard Business Review.

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Suzanne de Janasz is a professor of management and conflict resolution at George Mason University.

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